在当前中国经济转型升级与数字化浪潮的双重驱动下，企业面临着成本控制、技术迭代与市场竞争的多重压力。无论是传统企业的数字化转型，还是新兴企业的规模化扩张，新战略从规划到执行的落地能力往往成为成败关键。坦率来讲，许多企业虽然耗费时间精力研究市场变化、识别增长机遇，并制定了较为清晰的新战略，但却因战略与执行的断层，导致规划方向与实际执行的偏离，使得新战略陷入“k8凯发官网纸上谈兵”的困境。
新战略仅是起点，真正的挑战在于从规划到执行的高度契合 — 基于科尔尼对众多中国企业的深度服务经验和深厚实践积累，我们总结出战略落地的“五步法则”，助力中国企业实现从战略规划到执行落地的过渡与衔接。
新战略落地的核心在于资源配置与运营模式的适应与匹配，而这也往往是企业在推行新战略所受困扰的关键环节。这并非来自于管理层的忽视，而是因为评估新战略落地可行性并匹配相应的运营模式，是一项需要有意构建的系统化体系，具体分为五个关键步骤：
核心任务：明确新战略对所需资源和业务能力的核心诉求，建立可量化的评估标准。
中国企业不缺乏创新突破的决心，但常因资源配置与战略目标脱节而错失机遇。因此，在新战略开始推行之前，企业首先需要根据业务板块、业务模式和业务场景等，梳理对应的业务环节和关键能力，例如研发、生产、营销、客服等。该步骤的主要目的是了解各业务和职能部门的资源储备现状，包括人力资源、可用预算、数字化工具等，从而可以在后续对照新战略中的战略目标和业务需求，识别资源匹配度、判断是否存在资源缺口。
本阶段的目标是形成对于内部业务能力和业务资源的现状盘点，为后续的资源配置提供重要的参考输入和决策依据。
核心任务：自上而下进行战略解码，将战略目标转化为具体的业务发展目标和经营计划。自下而上进行分析测算，进行业务发展目标的论证，导出业务举措与落地方案，并评估潜在收益和预期投入。
中国企业的组织架构现状通常抛不开发展过程中的历史原因和包袱，往往层级较多、体系复杂，因此容易出现“总部战略与业务单元和一线执行脱节”的问题。双重分析的设计初衷，正是为了确保从战略目标到执行的拆解过程透明、拆分逻辑清晰，进而提高结果的可预期性和可控性：
自上而下解码：从企业战略目标出发，针对各个业务的发展目标，进一步拆解为相应的业绩指标，并围绕业绩指标的达成、制定针对性的总体业务策略和经营子策略，形成可落地的经营计划。
自下而上测算：从各业务板块的发展目标入手，进行目标的论证分析，导出对应支撑实现目标达成的具体业务举措与落地方案，制定细化行动计划，并评估潜在收益和预期投入。
本阶段的目标是建立“战略目标 – 业务目标 – 业务策略 – 行动计划与预算”的关联表（参考图1所示），从源头上建立整体战略目标到具体业务动作的拆分逻辑，既避免总部“拍脑袋”决策，也防止业务团队陷入目标过于模糊的情况。
核心任务：按战略价值对现有业务活动进行分类，将其划入“强制类”、“战略类”、“非战略类”等类别，并根据类别匹配相应的“扩张、维持、优化、收缩、终止”等决策。
中国企业常存在“资源固化”问题，通常体现为传统业务或曾经的优势业务持续占用过量资源、战略新兴业务因为投入不足难以实现增长，这背后的本质原因是由于过去成功经验带来的路径依赖。通过建立业务战略价值的分类评估标准，可以有效打破固有思维定式，并且以内部较容易形成共识的定量与定性相结合评估维度来重新诊断评估业务的发展情况：
强制类：满足监管或合规要求，属于维持企业正常经营运作或业务开展所必须的业务活动，对于这类活动通常以“维持”为主，特殊情况下需要投入资源进行政策研究；
战略类：支撑新战略的核心活动，属于实现业务增长或落实经营计划的关键活动，对于这类活动通常以“扩张”为主，进行所需资源的倾斜，并给予一定的发展时间；
非战略类：非战略类活动较为多样，包括与新战略存在较大脱节或偏离的业务活动、绩效不佳的业务活动、以及偏向重复性和流程性的业务活动，对于这类业务活动需要区分其战略价值，对于仍有价值、但效率偏低的业务活动进行“优化”，通常体现为流程再造。对于与战略目标存在较大分歧的业务活动，建议考虑果断“收缩”或“终止”，避免过多的资源投入、并将原有资源进行重新分配。
本阶段的目标是建立“业务类型 – 价值评估 – 决策建议”的关联表（参考图2所示），在内部建立对于业务价值和贡献的共识，为后续资源配置和重新分配奠定基础。
当前中国企业的资源配置和投资热点呈现出明显的演变趋势，即从以往的“业务扩张”导向、转变为“提质增效”导向。因此，资源配置的领域相应地开始向数字化能力构建、供应链管理能力建设、上下游合作伙伴经营能力建设、以及人工智能在业务场景的应用等方面探索，并且在能力建设的同时，同步配套组织架构和组织模式等保障机制的变革。
进而，在制定实施计划时需要明确定义“谁来做、做什么、何时成”。例如，某工业企业在推进打造“工业互联网”作为第二增长曲线的新战略时，成立专职的PMO转型办公室，每季度设定可量化的里程碑任务、并拆分至各个不同的协作部门，通过PMO进行进度追踪和任务督办，分阶段地推动研发、生产、销售、物流等部门的关键任务完成。
核心任务：通过常态化的战略管控确保新战略在执行时不偏离，并能够根据市场变化在合力范围内进行动态调整。
在明确了资源配置和实施计划的前提下，为确保新战略的执行到位，需要围绕战略落地建立配套的治理架构和管控流程。完整的治理架构通常包括建立治理组织、明确权责划分、并通过专职PMO转型办公室建立定期会议、报告机制和争议解决流程。此外，整个过程应当保持迭代优化和持续改进的特性，即通过循环前四个步骤来适应战略推进过程中可能发生的变化和调整。
中国企业从战略到执行的偏离多源于“重规划、轻治理”的特性，往往在战略规划阶段企业内部高度重视，而在执行时缺少持续性的治理和管控。有效的治理组织应该至少具备以下组织角色和职能，包括：
决策层：成立战略指导委员会，由高管团队每月审议战略目标、业务目标和业务策略的落地进行，并跟进资源配置、协助解决执行层遇到的问题和挑战；
管理层：设立跨部门的PMO转型办公室，负责定期向决策层汇报执行进度、业务执行层的日常协调与风险解决；
科尔尼基于长期服务中国企业的实践观察，我们总结战略成功落地需要重点把握以下四个关键要素：
新战略在定位上就是“一把手工程”，推进战略落地的专项由高层领导直接牵头，从企业整体效益最大化角度来协调和推进各部门目标达成，进而打破部门间的壁垒和掣肘。
敢于制定和推进新战略的中国企业，通常原有业务已经进入发展稳态或初显疲态，此时企业经过前期的高速发展往往组织规模较为庞大、管理体系较为复杂。因此切忌“一刀切”妄图以快刀斩乱麻解决眼前问题为新战略铺路，而是要循序渐进，例如以“试点（3 个月）- 推广（6 个月）- 优化（持续）”的三阶段来推动业务线的新举措实施，或者在区域范围上先在某省分公司验证模式，再逐步向全国推广，从而控制对于现有业务的扰动、降低推进过程中的风险。
在分阶段实施过程中，注意在每个阶段内尽量遵循相同的内部节奏，采用相同的内部宣贯和试点计划，并在相同时间线上制定相似的目标，从而尽量在每个新阶段最大限度复用上一阶段的项目管理体系和方法。
任何企业的新战略归根结底是由其内部的团队和人员来推动落地的，因此新战略在落地过程中需要获得业务骨干和一线执行团队的充分认可。这对于PMO转型办公室来讲是极为重要的工作，即与企业内部上下多层级的利益相关方（包括总部职能管理层、总部业务管理层、区域负责人、区域管理层和其他相关方）充分沟通业务决策落地所需的行动和配合，并对于可能存在的利益冲突甚至反对意见有心理准备，对于利益相关方的意见和问题做到不逃避、不回避，充分重视相关方的意见，并将其转变为需要进一步协调和完善的落地待办事项。
在新战略落地的过程中，难免会存在执行进度或效果未及预期的情况，对于进度或效果差异，不仅需要在关键流程或节点设置数据埋点以及时显示差距，而且要持续监控数据指标、以数据指标的量化表现来作为内部与利益相关方沟通的基础。例如，将新战略目标拆解为多个可量化评估的业务指标，针对各个业务指标进行每周、每月和每季度等的追踪进度，并以指标表现作为重要的内部沟通内容。
在不确定性日益加剧的商业环境中，中国企业的战略落地能力已经成为核心竞争力之一。科尔尼基于对中国企业的深度服务，总结出的“新战略落地五步法则”并非固定不变的流程，而是动态适配的管控框架。
回顾过往我们协助众多中国企业成功进行战略转型和新战略落地的经验，成功企业在新战略落地过程中采用的管理方法均印证了这套管控框架的必要性和有效性。
因此，我们认为“新战略落地五步法则”可以作为中国企业在穿行经济周期的压舱石，以此将新战略目标转化为可执行的资源配置方案和实施计划，并通过持续治理机制进行管控，在复杂的外部环境中实现突围和增长。
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